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HRBP特训营:驱动商业成功的华为HRBP运作实践

参与目的

1. 掌握HRBP的角色模型,增强角色认知;
2. 学习标杆企业三支柱的价值及运作方法
3. 全方位提升HRBP在组织中的影响力,有效推动组织发展与变革;
4. 掌握HR业务解决方案的有效方法与工具;
5. 促进HR战略价值实现的思考。

参与对象

HRD、HR经理、HRBP、人才发展部部长、企业中层管理者
(有2年以上HR工作经验的从业者)

内容简介

| 课程背景
人是组织中最重要的资源,优秀的HR是通过对组织和人的联结产生业务价值的发动机。但我们更多地看到HR忙于日常事务或专注HR专业能力而对业务价值的创造感到无能为力,不少业务团队也由此认为HR只能处理功能性事务对业务价值的产生隔靴搔痒,所有在业务流程中不增值的事务都会被外包或走向消亡。如何捅破HR业务价值的窗户纸?
 优秀的公司如何让HR的工作聚焦在业务的价值创造?
 HRBP该如何定位自己?
 如何让自己的专业能力围绕业务问题的解决并产生业务价值,如何从业务价值突破到战略价值?这是HRBP能力从优秀到卓越的重要标志。
本课程通过讲师讲解、案例解剖、小组讨论等授课方式,给培训对象带来全新的思维视角。教学中不仅有知名企业的实操案例、经典方案,也有导师亲身带领的项目复盘,启发受众的深度思考,并将理念、思维、方法引入HR战略制定及日常解决方案中。

| 课程特点
授课形式:理论讲解+案例分析+讨论演练+互动答疑
突出思考和实践,用理论、案例实践是受众醍醐灌顶,构建HRBP成长的动力系统,增强HRBP解决方案的能力和动力,其中理论讲解30%,案例分析50%,讨论演练10%。,互动答疑10%。

| 课程收益
1. 掌握HRBP的角色模型,增强角色认知;
2. 学习标杆企业三支柱的价值及运作方法
3. 全方位提升HRBP在组织中的影响力,有效推动组织发展与变革;
4. 掌握HR业务解决方案的有效方法与工具;
5. 促进HR战略价值实现的思考。

| 课程大纲

第一部分 华为人力资源的运作及问题发现
华为人力资源的发展历程与阶段
华为业务发展的管理诉求
外部客户洞察反馈的管理问题
顾问访谈利益相关者的关键发现

第二部分 华为人力资源三支柱变革
三支柱变革方法论
三支柱运作的价值
集团化企业三支柱协同配合关系
三支柱项目实施的管理要点
推行过程中可能的问题和解决方案

第三部分 华为HRBP体系运作实践
华为HRBP角色模型与角色定位
华为HRBP关键业务活动
华为HRBP与Function HR的区别
华为HRBP与业务部门主管的关系
华为设置HRBP对业务部门的影响

第四部分 华为HRBP的选拔
合适HRBP的来源
 HRBP管理者的选拔标准
 HRBP专业人员的选拔标准
HRBP的成功转身
如何解决业务骨干转岗HRBP的成功率问题

第五部分 HRBP的赋能
HRBP赋能总体框架
HRBP赋能实施方案
 应知应会
 集中研讨
 实战提升
HRBP常用工具
 IBM-BLM模型
 教练式辅导
 新上岗干部90天转身
 主管MFP
 绩效管理
 组织氛围建设

第六部分 HRBP如何切入业务
如何牵引绩效改进
如何设计解决方案
如何诊断组织问题
如何洞察理解业务

第7部分 案例研讨与辅导
案例1:HRBP如何提升组织效能
案例2:HRBP如何进行人才盘点和规划

专家信息

陈雨点

管理咨询专家、企业高管顾问、浙江大学客座讲师、香港城市大学客座讲师。

华为工作经历:14年华为工作经历,华为人力资源总裁助理、华为人力资源变革项目总监、华为资深人力资源专家。
2001-2014年在华为任职
7年+ 管理咨询业务经验;
6年+ 海外市场客户拓展经验。
全职参与华为公司战略级变革项目包括:
 华为-IBM集成供应链项目(2001-2004);
 华为-Mercer公司高层治理项目(2004);
 华为-翰威特人力资源三支柱变革项目(2011-2013);
 华为“打赢班长的战争”向一线授权项目(2013-2014)。

2014年8月开始-现在,作为专业咨询顾问,专注为企业提供管理咨询和培训服务。
服务过的客户(部分):北京中税税务师事务所、北京电子控股集团、中兴通讯、浙江金融资产交易中心、宁波金田铜业集团、中国智能交通集团、北京纳通医疗集团、深圳银雁金融集团、爱拼(iPIN)信息技术有限公司、广东戴思乐集团。
咨询服务解决方案:从战略到执行、组织变革管理、人力资源管理与转型、集团治理管控、海外市场拓展、品牌及政府关系建设等;

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